领导力（Leadership）很耳熟，真正理解的人不多。如果人们对它足够熟悉，就不会存在那么多关于领导的迷执（myths）。有破当然也要有立，通过构建模型，我们可以更容易地讲解技术领导的成长之路。

1.领导力究竟是什么？

领导力类似于性，许多人羞于谈论，却永远能激发出强烈的兴趣和感受。看上去异常性感的对象，实战起来往往令人沮丧。“有领导相”的人也是如此。他们相信，要做好这一切，凭本能就可以，而不需要锻炼－显然更不是依靠阅读。

领导难当

如果你总觉得“一个人告诉另一个人该干什么”的做法有些不对头，那么你的经历可能与作者相同。
作者描述了从小学开始遇到的领导里的问题，老师觉得他应该是领头的学生，但同学非常讨厌他。老师表扬，同学孤立，甚至都不和他一起玩。让作者察觉到了当领导的危险。于是避免成为领导。随着能力的提高，领导又是不可避免的。于是越想避免成为领导，就越来越像领导。总的来说，无论多么尴尬，我们必须面对领导力问题。

注：有的时候确实是这样，给了你领导的权利，但是未必被领导的人认可你，更糟糕的是还会抵触你，这也说明了领导并不仅仅是告诉另一个人该干什么。我需要多多思考下。

直面领导力

如果想学一门知识，就安排自己去教这门课程。等教课让自己感觉学的差不多了，就去写书。

领导力：传统但有缺陷的解释

关于领导力，典型的解释是这样的－－－
鉴别人群中谁是领导，有两种主要的方法：

询问大家，他们认为哪些人引导整个群体的影响力最大。
让旁观者说出最有影响力的成员，或是记录下真正有影响的行为的频率。

虽然这些看起来很科学，但基础是成员或旁观者的看法，以及他们观察“真正有影响的行为”的能力。作者认为这个有缺陷。

真正有影响的并解决了问题的行为。

截然不同的模型

要认识团队中的领导力，就得有与团队文化相适应的模型。本书作者会使用并逐层讲解若干模型，其中大多数的可以被称为全面模型，与之对应的是线性模型。线性模型有的时候非常好用。

全面模型与线性模型的不同表现在好几个方面：解释事件的方式、定义人的方式、定义领导力的方式、对待变化的态度。

解释事件的方式

线性模型假设事件之间存在直接联系，结果必有原因，原因必有结果。

全面模型则是“系统化思维”，某一事件必然是包括时间在内的千百种因素共同作用的结果。

线性模型的价值在于：大量的事件都可以找到单一原因，“惩罚／奖励”模型就是典型带有道德色彩的线性模型。

全面模型的价值在于：我们能更从容地面对自己并未充分理解的复杂形势。缺陷之一，等待足够信息来做出选择，我们就可能因此无动于衷。高效有力的领导即使还不知道所有可能的因素，也必须行动，所以必须接受可能出现的错误。

定义人的方式

线性模型希望把人分门别类。

全面模型则根据人的特殊性来定义人。

线性模型可以迅速而高效地与人打交道。比如：早晨点咖啡的时候，我们无须理会聒噪的服务员。

全面模型容许各种各样的人找到复杂环境中共事的基础。

定义关系的方式

线性模型定义关系的基础是往往是角色而不是人。

全面模型通常根据一个个特殊的人来定义关系。

线性模型能组织大规模行动，因为无法考虑每种具体关系。

全面模型适用于一对一的关系，会带来一种人人受益的问题解决方式。

对待变化的态度

线性模型倾向于将变化看作有条不紊、按部就班的过程。适用于相对稳定的环境。

全面模型背后则是系统化思维的基本概念：某个时刻不可能仅仅改变一点。

全面模型期待并接受变化，将它作为自然的正常部分。有些全面模型还要更进一步，它们把变化视为探索未知和成长的机会。这些模型断言，成长是自然的过程。后文中我们称其为“种子”模型

对领导力的全面定义

在种子模型中：所谓领导力，就是创造这样一个环境，每个人都能在其中发挥出更多的能力。

全面模型针对的是过程，把过程做为领导对象，对人做出反应，向他们提供选择，给他们适度的自由。

从这个意义上说，领导力就是催生其他人身上的创造力和生产力。

线性模型对领导力的定义，是建立在观察者对任务有充分了解的假设下，这样的定义就排除了观察者没见过或不充分了解的创新。这样的短视观察者，显然看不到通过创新施展领导力的可能。

全面模型适用于所有的工作，尤其是高技术领域的工作。

2.领导方式模型

MOI模型能帮助你看清楚独属于你的，与其他人共事的方式。

领导力的MOI模型

要想让人变化，环境中必须包含三个因素。

M：激励（motivation）－奖品或是磨难，用来激励或惩罚相关的人
O：组织（organization）－现实的组织结构，将想法化为实践
I：头脑或创新（ideas or innovation）－种子，对未来图像的想象

保证领导力的效果，就必须在激励，组织和创新之间求平衡。

技术领导的工作

对于所有一直成功的技术领导来说，赋予其他人更多能力的办法，都是通过他们对创新的重视，以及对精益求精做事情的重视。

如果我们更仔细的观察强调创新的技术领导，就会发现他们都关注三个主要方面。

理解问题
管理思维
保证质量

这三个构成了我们所说的解决问题型领导的要素。这也是专属于最优秀的技术领导的行事风格。

成为解决问题的领导并不需要自我否定，而是需要新的内容。

总有更好的办法

尽管风格不同，解决问题的领导都有一个共同点：他们都相信，总有更好的办法。

3.解决问题的方式

理解问题
管理思维
保证质量

本章我们会看到这三个方面的行为，并会看到领导如何运用创新手段、组织手段和信息交流手段，最终得到更好的解决问题的办法。

理解问题

许多技术人员喜欢率性而为，他们不在乎去哪里，只要能到某个地方就行。程序员管这叫“hack”。

一些Hacker，肯定能成为最棒的解决问题团队中的成员－只要他们在特定的环境里hack，在这种环境下，所有参与者都清楚要做什么。下面的方法可以创造出让所有人都明问题的环境。

细心阅读规范。
成败往往取决于问题定义的细小差异。尽管我们必须对问题的整体认识，但大局通常依赖于关键的细节。解决问题的领导懂得这个道理，你用心对待这些细节。
鼓励成员认真阅读规范。
阅读规范显然只是为了加深了解，但是鼓励其他人这样做，测试通过激励来施展领导力。高效有力的解决问题的领导知道如何营造环境，让所有人都能瞪大眼睛寻找问题。
解决分歧时，要回到最初的问题。
除非组里的所有人对问题的理解一致，否则，试图解决问题就是徒劳的。许多冗长争论的对象并非方案的相关价值，而是对问题的不同理解。解决问题的领导能够根据现象来辨别，争论的对象到底是对问题的定义，还是解决问题的方法。
从客户处获得规范的清晰定义和额外的信息。
即便有成文的文档，描述也不可能做到彻底而且准确。不经意间的交流就能带来巨大的回报。

工作进行一段之后，能更好地理解某些需求的意义时，回头看看规范。
复杂的问题不可能一开始就彻底弄清楚，尽管我们通常以为能弄清楚；然而这么想必定导致灾难。高效有力的领导通过持续的测试来检查自己对工作的理解。他们固然相信，但也清楚自己思维的局限。

管理思维

思维是解决问题的领导力的核心；从问题出发，收获高质量的解决方案，想法就是连接二者的途径。想法太多或太少都不好，如果领导不能驾驭新出现的想法，就会乱起来。如果思维管理得当，无论多少人，都能组织成一支成功解决问题的团队。下面是解决问题的领导用来驾驭新想法的12个典型办法。

为团队贡献一个明智的想法。
这是领导力最明显的表现。新想法有时候非常关键，但真正的新想法非常少。更重要的是创造一个环境，真正能解决问题的想法一出现，就能被识别。
鼓励借鉴有用的想法。
解决问题的领导不会在已经彻底解决的问题上浪费精力，无论之前的工作是自己还是他人完成的。
注：不重复发明轮子
完善团队中其他人提出的想法。
大多数解决问题的领导会花百倍的精力来完善想法，而不是提出新的想法。
在团队希望完善的想法面前，放弃自己的想法；不要放弃并非每一个人都懂的想法。
这是解决任何复杂问题的阴阳两方面。如果与项目其它部分不协调，那就放弃。如果大多数人坚持同一个错误观点，那就坚持。
顶住时间压力，在其他人解释他们的想法时要耐心听取。
在能够听取各种想法的环境中，项目进展更快，哪怕这些想法看起来并不适用，项目的进展都要快些。
尝试其他人提出的想法。
很多高科技企业都有大型研究实验室，但它们的产品很少源于公司实验室的研究。如果一个想法不错，他们就准备迅速抓住，加以完善。
为了让想法不断涌现出来，不要太早否定同事的想法。
否定是一回事，轻率的否定是另一回事。高科技企业通常会否定重要的想法，甚至会多次否定，直到小公司证明它们确实可行。
如果必须批评一个想法，务必明确，批评的对象是想法而不是人。
解决问题的领导很清楚，不是每个想法都适用于每一个问题，但他们更清楚每一个人都是有用的。
再给出想法之前，要试一试。
没有人能聪明到一人拥有全部的好想法；滔滔不绝地讲述未深思熟虑的想法，到是会大大妨碍其他人的想法。
如果时间和人力不够，就别费力去寻求新想法，维持现状就好。
上帝也只用了六天创造世界，之后就不再创造新物种了。
如果之前成功的想法不能适应新的形势，要鼓励团队放弃它。
每种伟大的想法都有局限，就像羊腿，一天吃三次也会吃腻的。
如果先前放弃的想法对问题的某个部分有价值，要重新采纳。
实际上，想法本身没有好坏，只有在不适合的时间、不适合的地点出现的想法。旧想法不会彻底消失，解决问题的领导的记忆力当然很好，但是对时机的把握更好。

保证质量

一旦任务确定并被接受下来，解决问题的领导就绝不愿意接受一个有缺陷的方案。会通过下面这些办法来控制环境，保证质量：
注：PMP的很多都可以运用在这个问题上

在项目进展中测量质量
高效有力的解决问题的领导绝不会在质量上妥协，如果没有解决要解决的问题，其它问题都毫无意义。
在设计解决方案时，要设计工具和程序来衡量质量
有时，衡量真实进度和质量看似项目的负担，但是好的工具能创造出一个环境，让质量控制变得简单自然。
衡量实施进度，比照计划。随时准备改变解决方案
必须时常关注真正的进度，而不是之前的计划。
注：PMP的项目监控过程组、风险管理
跑到项目外面来看看，更新自己的看法，评估项目的生存能力
有时候，最好的评估办法就是换个角度看看你正在做的事情。解决问题的领导不仅能够判断出项目必然要失败，还能劝说其他人接受这一结果，避免浪费更多的精力。
在实施想法之前，要与客户一起检验
尽管客户可能不是永远正确，但钱是他们付的，领导必须知道，如果客户不付钱，项目就谈不上成功。如果能和客户一起检验，就不会有那么多项目被放弃
注：PMP中的干系人管理很重要啊！
如果想法是错误的，要重振士气
在高效有力的领导看来，失败就是摆脱错误想法的束缚，是一种解脱，由此开始新一轮的创造、实施和检验，而且这次的效率会更高
注：Supercell公司开香槟庆祝失败是一个很好的方法

4.领导的成长

领导就是驾驭变化的人，你必须清楚变化如何发生，而观察自身上的变化是很不容易的。这里用一个简单模型讲解领导的成长。
模型中存在两个主要阶段，慢速增长阶段和快速增长阶段，我们称为高原阶段和低谷阶段。它们轮流出现，所以不能说谁先谁后。

熟能生巧

多练习，多使用，是慢速增长阶段的一部分。

重大进步

真正的重大进展来自少量突破。

跌入低谷

你并不是从一个高原直接飞跃到另一个高原，成长是逐步发生的。为了成长，你必须离开现有的可靠支撑，放弃已经熟练掌握的策略，甚至可能跌入低谷。如果不放弃已经熟练的策略，就有可能稳步进展，但是永远不会脱离某个稳定阶段。

真是世界中的成长

不是线性平滑的上升而是充满了随机性和曲折。模型和其它描述智能说明外部变化，而不能描述你的切身体验－在高原上有多么高兴，仰望下一个高原有多么沮丧，跌入低谷有多么痛苦。无论登得多高，也无论多强大，你永远都不会忘记身处低谷的真正痛苦。如果不相信有更好的东西，这些痛苦就会把你困在原地，无从迈步。所以开始下一段的攀登时，你肯定想要知道身处顶峰的感觉。

成长的感觉

在进入高原阶段时有一个典型感觉－沾沾自喜的满足感。你成功的通过了艰难的上升阶段，但仍然在学习，所以没有人告诉你进步速度已经慢了下来。因为一些外部因素，高原开始崩塌，第一反应非常典型：要抵抗外部因素。应该警惕这个典型反映。

元周期

高原－低谷模型描述了一个轮回周期，也描述了一个元周期－也就是周期的周期，这是个螺旋，就好像鹦鹉螺上一圈圈的纹路。走出低谷，不仅仅是登上另一个高原，同时也是在另一个高原上前进，这就是学习如何成长的高原。元学习－－根本层次的学习。

不是每一个低谷都会通向另一个高原的。有些仅仅是低谷而已。
注：写这些话的时候让我想到了，股票的低点到底在哪里啊！！！

5.我做不到，因为…

本书讲的是成长，成长总会伴随一些痛苦，而只要有痛苦的可能，我就会找些理由来逃避。现在需要剖析一些最常见的，逃避成为技术领导的痛苦的理由。

我不是主管

最常见、危害也最大的迷执可能是，只有在位的领导（Leader）才能管事。

只有在惩罚／奖励模型中，领导力才是管理的同义词。实际上，潜在的领导比正式任命的领导要多得多。解决问题的领导关注有头衔的领导，也尤其关注没头衔的领导。

按照全面模型，任何工作团队都是一个系统，把它割裂开，给每部分贴个标签，是无法从整体上理解它的。

举个例子，一个程序员刚写完一个操作系统，如果负载高于平均水平，系统的表现就不太好。程序员的领导说：“替换掉那些低效率的模块，速度就会快起来的。”但有可能是模块间的交互的问题，而不是单个模块的效率不高。

主管们都知道系统的这个原理，但是放在与人有关的问题上就会犯这类错误。“替换掉不能提供领导力的人，整个团队干起活来就会更快”。

如果你问被任命的领导，组织中最重要的部分是什么，那么遇到下面的回答毫不奇怪，
被任命的领导就是团队中最重要的元素
在设计良好的工作团队里，领导力来自任何人，而不是被任命的领导。因此，你不需要等待－你也不应该等待－任命。

我不是当领导的那类人

作者的领导力不依靠激励也不依靠组织，而是依靠创新－依靠新技术，增加团队解决问题的办法。

作者总结：仅有创新思维的能力，还不足以成为成功的技术领袖。还需要一些激励技巧和组织技巧，才能成为真正解决问题的领导。相反，掌握一点依靠创新来领导的技巧，也能增强激励型领导力和组织型领导力。任何人都能掌握这些知识，学习成长为解决问题的领导，无论他是否觉得自己是当领导的那类人。

我的技术会退步

注：我也有过这个疑问！

掌握了通用的技术，能与十多个领域的技术专家沟通，很容易就能分辨对方的水平。这才是工作所需要的技术素质。用MOI术语来说，就是要在三个因素之间求得平衡，降低一些创新技能，换取一些激励和组织能力。这种折中无可避免，或许也是必须做的最艰难的选择。

成长的压力很大

对于解决问题的领导来说，无论他们在以前的专业上放弃了多少，纯粹的创新型领导仍然是这种文化里的英雄。

有时候成长非常折磨人，除非环境所迫，绝不会再次改变。

别误解，直到环境所迫才改变的做法并不坏。没有什么方式比它更高明，除非你设定了某些必须努力完成的目标。如果没有具体目标，或者正在完成自己希望完成的任务，那就不要仅仅因为其他人的医院而改变你的领导方式。重复一遍，当领导，不一定要有个头衔。

如果不主动改变，等到了必须要改变的那一天，就必须面对极大的成长压力。

我不用那么强大

解决问题的能力的价值并不局限于高科技领域。在之外也有价值。技术领导只是解决问题的领导中的一个类别。

所以我们没有必要担心我们是不是过于强大了。我们自己会说：“我们不需要那么厉害”。未来应该会有许多新的领导力。